Puxão de orelhas nos clientes

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Para a executiva, clientes transparentes, falando o que realmente querem, é essencial para a execução de estratégias vitoriosas de comunicação. Nessa entrevista ao Meios&Publicidade, uma das principais publicações portuguesas da área de comunicação e marketing, ela revela o que pensa e o que espera do mercado. Boa Leitura


De passagem por Portugal, Helen Ostrowski, CEO da Porter Novelli, definiu em entrevista ao M&P as linhas orientadoras que quer para agência. As relações de transparência com os media, o lóbi, os desafios que se colocam aos clientes na gestão da informação em rede foram outras das matérias abordadas.

Meios e Publicidade (M&P): O que é que a trouxe a Portugal?

Helen Ostrowski (HO): Ainda não tinha vindo cá, mas o motivo mais importante é a agência portuguesa estar a fazer um bom trabalho e ter havido um maior desenvolvimento do negócio. Também tinha como objectivo de conhecer os métodos de trabalho, os clientes e até os jornalistas.

M&P: Assim sendo, qual a importância estratégica que dá à agência portuguesa no contexto europeu?

HO: Não é uma questão geográfica, mas a importância está relacionada com os clientes e como se desenvolve o trabalho em cada mercado. E isso desenvolve-se numa lógica de network. Existem clientes de companhias internacionais, assim como clientes locais. Normalmente o que fazemos quando nos estabelecemos num país não é trazer os nossos funcionários da empresa-mãe, mas pegar nos melhores que estão cá porque eles já sabem o contexto do mercado. E só nos interessa trabalhar com os melhores porque são eles que estão a par do que se passa em cada mercado local, e os clientes valorizam isso. É isso que nos torna numa agência mais poderosa e Portugal é disso exemplo.

M&P: Mas no mercado português são as agências locais que têm captado os clientes nacionais mais importantes. Que barreiras existem para conquistar esses clientes?

HO: Apesar de sermos uma marca internacional, todas as nossas operações são locais. O facto de termos uma marca forte de nível internacional por trás, não significa que não tenhamos as mesmas experiências, capacidades, conhecimento e independência exigidos a nível local. A mais-valia que uma agência internacional introduz na relação com os clientes locais é o acesso a todo o conhecimento em termos de práticas que já poderemos ter testado noutros mercados, ideias que possamos ter tido noutros países e que podemos testar aqui.

M&P: Pode ilustrar?

HO: Imaginemos uma situação de crise em que uma equipa tem de lidar com uma situação numa determinada indústria, onde, a nível local, ainda não há experiência nessa área. Nós já podemos ter lidado com essas situações noutros países e podemos introduzir o know how adquirido através da network. Mas, obviamente, tudo é tratado pela equipa local, pois é essa equipa que lida com o cliente e está por dentro das situações concretas. Outra coisa que uma agência internacional traz é a capacidade de perceber o que um cliente internacional pode estar à procura e como podemos trabalhar de forma eficiente ou transportar para uma agência nacional a experiência que temos em 25 mercados, onde se trabalham planeamentos, valores ou metodologias comuns, por exemplo. Numa rede internacional um cliente pode desenvolver um conceito e executá-lo em 25 países diferentes sem ter de geri-la de forma individual em cada caso. Por tudo isto há muitas vantagens em pensar numa perspectiva global. Mas ser uma empresa de relações públicas ao nível local também é darmo-nos a conhecer ao maior número de pessoas e entidades possíveis, aos media, políticos, líderes, inteirarmo-nos da cultura do país, da sua economia e do mercado. Temos de ser especialistas em tudo o que se passa a nível local para que possamos fazer um bom trabalho.

M&P: Qual é então a estratégia de crescimento que tem prevista para a agência e que áreas faria sentido juntar ao portfólio?

HO: Neste momento temos um bom portfólio. Porém, há muitas indústrias onde somos fortes mas podemos acrescentar mais negócio e outras onde não somos tão fortes e onde podemos desenvolvermo-nos. A área da saúde é uma área com potencial para crescer. A energia é uma boa área para estarmos envolvidos, pois também tem oportunidades de crescimento, assim como consultoria financeira. Também temos uma presença forte na área de bens de consumo.

Lóbi não é relações públicas

M&P: O lóbi é algo que está estabelecido e regulamentado nos Estados Unidos, coisa que não acontece em Portugal. Da sua experiência, como encara esta questão?

HO: Enquanto agência, não fazemos lóbi. Nos Estados Unidos, como noutros países, para se fazer lóbi tem de se estar registado para o efeito. De qualquer forma, o lóbi é uma coisa muito diferente das relações públicas. Dito isto, há alguns standards no lóbi que devem ser seguidos, como o registo das pessoas enquanto lobistas. A transparência é muito importante e, apesar destes standards, chegaram a existir muitos escândalos nos Estados Unidos. Houve casos conhecidos em que lobistas pagaram a alguns legisladores para aprovarem determinadas leis, mas obviamente foram apanhados. Também por isso, e apesar de todas as regras, o lóbi não é muito bem aceite nalguns sectores dos Estados Unidos porque as pessoas sentem que o lóbi tem demasiada influência no país.

M&P: Mas no trabalho de relações públicas também existe essa vertente de influência que existe no lóbi…

HO: Sim, claro. Mas o lóbi, tipicamente como o conhecemos, é uma interacção entre um lobista e um legislador. O lobista apresenta-se ao legislador com os pontos de vista do seu cliente. Usam frequentemente estratégias de relações públicas porque, para ajudar na sua estratégia de persuasão, pode ser conveniente que determinados assuntos sejam discutidos nos media. Se quiserem seguir esse caminho, os lobistas podem recorrer ao trabalho de relações públicas para influenciar o legislador. É frequente os lobistas usarem as relações públicas para fazerem passar as suas mensagens. No entanto, existe uma grande diferença entre ambas as actividades. Muitos lobistas são advogados, têm grandes fundos para exercerem a sua actividade e, por vezes, têm demasiada influência. Enquanto essa situação continuar, será difícil o lóbi ter credibilidade.

M&P: Que medidas é que adopta na Porter Novelli para que a relação com os jornalistas seja a mais transparente possível?

HO: Temos linhas orientadoras e modelos de actuação em inúmeros países. É importante ter a maior abertura possível para divulgar informações. Quanto mais informações divulgarmos mais transparentes somos, embora tenhamos de respeitar as informações e o timing em devem ser divulgadas. Uma coisa muito importante é desmistificar a ideia de que há interesses envolvidos nestes processos, como muita gente assume por princípio. As pessoas pensam que a partir do momento em que se paga divulga-se o que quer que seja. É preciso colocar tudo em pratos limpos, pôr tudo em cima da mesa e esclarecer todas as questões. A partir daí, cabe ao jornalista ou ao consumidor julgar a situação, avaliar quem presta a informação, de onde é que ela vem e tomar uma decisão acerca da sua validade. Esse tipo de transparência é fundamental. É difícil manter uma interacção nesta área se alguma das partes pensa que a outra está a esconder alguma coisa. Na Porter Novelli somos muito claros nestas matérias e, nas poucas vezes em que clientes nos pediram para agir de uma forma que não concordávamos, preferimos não aceitar os trabalhos. Actualmente há um maior foco nas questões de ética e transparência. As próprias mudanças na indústria dos media, a forma como as pessoas olham com desconfiança para as organizações ou para o mundo político e da alta finança fazem com que seja necessário aumentar o crivo da credibilidade.

M&P: A responsabilidade social é um tema que está na moda e, ao que parece, todas as empresas fazem questão de a comunicar. Qual a posição da Porter Novelli quando uma empresa comunica algo que não pratica?

HO: Na Porter Novelli os clientes têm de falar a verdade ou então não falam. Não é nosso papel mentir pelos nossos clientes, pelo menos com o nosso conhecimento. Ocasionalmente podemos comunicar coisas que posteriormente sabemos não serem verdade, mas nestes casos a nossa posição será sempre a de rescindir os contratos. Não podemos ter clientes desses, que nos ponham numa posição de divulgar aos jornalistas informações que não são verdadeiras.

M&P: Isso já ocorreu?

HO: Já aconteceu termos abdicado de clientes por concluirmos que não iriam ser honestos. Temos de ter muito cuidado com a nossa reputação porque temos outros clientes e temos de cuidar da nossa relação com eles. Houve um caso muito famoso nos Estados Unidos, há cerca de 20 anos, em que uma grande agência foi contactada por bispos católicos para trabalhar na campanha de um programa anti-aborto. 75% dos trabalhadores desse escritório, que eram mulheres com posições políticas liberais, recusaram trabalhar nesse projecto. Não havia nada de ilegal ou pouco ético nesta campanha mas politicamente a empresa viu-se com um trabalho em mãos que não podia cumprir porque os empregados se recusavam a fazê-lo. É muito complicado para uma agência dizer que nunca fazemos determinado tipo de trabalhos, mas tem de ter sempre cuidado com o tipo de trabalho que aceita. O caso do aborto é paradigmático de como alguns assuntos podem não ser pacíficos para os trabalhadores da empresa.

M&P: Um estudo feito recentemente em Portugal diz que apenas 22 % dos cidadãos acham que as empresas são muito activas na área em matéria de responsabilidade social. As empresas estão a comunicar mal as suas actividades nesta área?

HO: Se tivermos uma situação em que uma empresa comunica algo que não fez, é natural que as pessoas passem a suspeitar na próxima vez em que for comunicada a intenção de fazer alguma coisa. Neste tipo de situações as empresas têm de trabalhar com o dobro do esforço para cumprir aquilo que se anuncia. Se uma empresa diz que vai fazer algo pelo meio ambiente e se já houver alguma suspeição sobre ela, é natural que as suas movimentações sejam analisadas com o dobro da intensidade para saber se estão a cumprir. Por isso o que há a fazer é redobrar os esforços no trabalho que é feito para não falhar.

M&P: A blogosfera veio colocar dificuldades na vigilância da informação nos processos de comunicação das empresas…

HO: Temos de reconhecer que não podemos controlar a internet, mas uma das coisas que estamos a descobrir é que é muito importante para as empresas monitorizar a blogosfera. Esse é o primeiro passo. Ainda há muitas empresas que não sabem como lidar com isso mas têm de aprender a fazê-lo para saberem o que se está a passar. Também precisam de estar preparadas para responder. Não é aceitável deixar a informação circular livremente sem ser enfrentada. Se alguém tem uma queixa temos o direito de apresentar a nossa versão do episódio. Podemos decidir fazê-lo online ou de outra forma mas se alguém diz mal de uma empresa é expectável que a empresa diga alguma coisa.

M&P: Mas as empresas estão preparadas para responder?

HO: A dificuldade é que as empresas ficam muito nervosas com estes novos fenómenos. Pensam que têm também de criar blogues e responder na blogosfera e que isso vai implicar tempo e recursos Algumas empresas estão a aprender a responder, nalguns casos com os seus próprios blogues. Outras reconhecem que podem ter dentro de portas uma situação favorável porque a situação de ter empregados que estão sempre online pode ser muito poderosa. Eles podem representar a imagem da empresa na blogosfera.

M&P: Recentemente surgiu na blogosfera uma série de reacções negativas a uma campanha de publicidade de uma marca portuguesa, onde esta era acusada de veicular valores discriminatórios em relação à comunidade homossexual portuguesa. Como se gere uma situação destas num meio em que é muito mais difícil controlar a produção de informação?

HO: Em situações de crise as empresas têm de aprender com essas experiências e criar as estruturas de relações públicas gerais, mas que também olhem para a blogosfera e estejam adaptadas às novas realidades. Tudo aquilo que se deve fazer numa lógica de “medicina preventiva” deve ser também aplicado às novas tecnologias, tal como era em relação aos media mais tradicionais. Quando estamos no meio de uma crise o que interessa é que temos de responder e, sinceramente, não me parece que seja muito importante se isso acontece na blogosfera ou com um jornalista que faça uma cobertura negativa a um assunto do meu cliente. O que interessa é analisar o problema, decidir o que fazer e como reagir.

M&P: Mas a blogosfera dificultou a gestão de crise?

HO: Nem tudo é mau. Nos Estados Unidos houve um caso concreto de uma empresa da indústria automóvel que começou a ser alvo de fortes críticas por parte dos consumidores que tinham problemas com os veículos. Honestamente, não sei ao certo como é que a empresa resolveu o problema mas recordo-me que, do ponto de vista das relações públicas, esse episódio fez-me pensar na fantástica oportunidade que agora existe ao nível do market research para saber directamente junto do consumidor se tem ou não problemas com os produtos. É uma grande ferramenta para as empresas, pois têm nas suas mãos a possibilidade de melhorar os seus produtos. Isto ilustra como as empresas devem olhar para estes novos fenómenos também como oportunidades e não apenas como monstros. Com o passar do tempo, as empresas ficarão mais confortáveis ao perceber que a internet também lhes pode dar mais poder e mais oportunidades para recolher informação que antes não conseguiam juntar.

 


 

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